PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO EN UNA EMPRESA DE SEGUROS.
I. INTRODUCCIÓN
La empresa Aseguradora, donde se centra el proyecto de investigación se encuentra en la ciudad de Ibarra. La misma ha tenido un crecimiento acelerado desde su creación, sin embargo los aspectos administrativos y operacionales no han tenido una evolución adecuada a procesos técnicos y eficientes. Tras la problemática identificada se ha determinado el requerimiento de elaborar un Plan estratégico para el desarrollo de competencias del talento humano de la aseguradora.
II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Definición de Talento humano según Chiavenato (2008), el talento humano es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
Administración del talento humano Maristany, J. (2008) define: La administración de talento humano, está orientada a reconocer, administrar y evaluar las técnicas y métodos administrativos que la empresa empleará en pro de sus beneficios propios y que de cierta forma estarán inmersos en el planteamiento de estrategias efectivas que tendrán un gran impacto en la productividad y desempeño (pág. 55).
Definición de competencias definición de Boyatzis (1982), hace referencia a que las competencias son características que están inmersas en las personas y en su actuar, que les puede llevar al éxito, dichos componentes pueden estar determinados en sus rasgos, auto-concepto, motivos, conocimientos y destrezas.
Desarrollo de la gestión por competencias. Dentro de la gestión por competencias es necesario generar una validación del nivel de conocimiento de una forma más eficiente, a través de la aplicación de un movimiento denominado “a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa” (academia.edu, 2012).
Planificación Estratégica. La planificación estratégica es una de las herramientas más usadas a nivel empresarial ya que se puede analizar, establecer objetivos y metas, y seleccionar las estrategias más adecuadas para lograr y definir objetivos y proyectos en periodo de tiempo específico. Los mismos que serán evaluados y controlados para alcanzar objetivos.
III. METODOLOGÍA
Estudio Descriptivo. El tipo de estudio que se realizará será de tipo descriptivo, debido a que luego de la investigación se presentará la información de la situación actual del talento humano en relación al desarrollo de competencias de la empresa Aseguradora de la ciudad de Ibarra, con lo cual se podrá cuantificar los requerimientos del área con la finalidad de cumplir con todos los objetivos propuestos. Con la información de esta medición se establecerá un plan estratégico que estará acorde a la necesidad de la empresa.
Método de observación. Se utilizará el método de observación ya que mediante éste, se evidenciarán como se presentan los hechos del proyecto de una manera preliminar, es decir que mediante la observación se podrá asignar donde se debe implementar los procesos y procedimientos para el desarrollo de competencias de talento humano antes de realizar un estudio preliminar.
Método inductivo. Se usa este método para establecer un estudio individual de los hechos para luego establecer conclusiones generales del tema que se va a investigar y así formular conclusiones universales que se postularán como principios.
Fuentes de información
Fuentes Primarias. Las fuentes primarias que se usarán son: Encuesta: De acuerdo a los datos obtenidos por la empresa, se realizará una encuesta a todo el personal ya que son pocos y ayudarán a conocer la situación actual de la empresa y posteriormente desarrollar la propuesta. El número de empleados de la Aseguradora en la ciudad de Ibarra es empleados 10 mujeres y 5 hombres los mismos que están distribuidos de la siguiente manera:
Entrevistas.
Estudio de mercado.
Fuentes Secundarias:
Libros.
Páginas Web.
Revistas.
IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
Encuesta al personal.
De acuerdo a la tabla las personas encuestadas, en su mayoría que representa el 73%, están de total a medianamente satisfechos con el trabajo que realizan en la empresa, en contraste con el 27% que no lo está. En lo atinente a si sus funciones están adecuadamente definidas, la mayoría se inclina por el grado intermedio de acuerdo, quedando igualmente distribuidos en ambos sentidos, los que consideran que sus roles están suficientemente especificados. Con relación a la pregunta tres, se repitió la tendencia anterior de elegir la alternativa media, no obstante hay un 40% agrupado en las opciones de total a de acuerdo, por lo que parece haber un cierto nivel de insatisfacción tanto en definición de funciones, como en el hecho de que el puesto se ocupe usando como criterio las capacidades, pues en su mayoría las personas contestan con satisfacción media y pocos con alta satisfacción.
Se evidencia que en la pregunta cuatro el 40% desarrolla medianamente sus capacidades, mientras que un alto porcentaje se encuentra totalmente y de acuerdo. Lo mismo ocurre con la percepción de los responsables del área, 60% de los participantes los consideran capaces para hacer su trabajo. En lo vinculado a la participación del personal en la toma de decisiones, el nivel de acuerdo baja a 47%, y un buen grupo de encuestados se ubica en la alternativa intermedia, por lo que no parece existir alta conformidad con los mecanismos de participación existentes. Aparentemente las decisiones las toman solo algunas personas.
Como resultado de las encuestas se obtuvo que el 40% se sienten medianamente parte de un equipo de trabajo, no obstante un 54% considera que sí lo es. Adicionalmente, los encuestados se encuentran notablemente a favor de que se desarrolle un modelo de gestión en base a competencias sustentando el proyecto y mostrando esta necesidad en un 87% incluyendo ambos grados de acuerdo. Así como el acuerdo era notable en la pregunta anterior, en esta relacionada con los procesos de reclutamiento y selección se evidencia una inconformidad apreciable, 33% está en los grados de desacuerdo y el 47% está medianamente conforme con las definiciones existentes, confirmando que no existe claridad en estos procesos.
En relación con los resultados en la pregunta diez un 67% de los encuestados están totalmente de acuerdo en que sean evaluados periódicamente, siendo una necesidad perentoria. Mientras un porcentaje del 33% está medianamente de acuerdo con la pregunta once, aglutinando un 42% en las opciones de desacuerdo, lo cual refleja una debilidad importante. En la pregunta doce sobre la posibilidad de expresar su opinión, se nota un evidente desacuerdo de 55%, derivándose de ello que no hay una comunicación fluida. Con relación a la información necesaria para efectuar el trabajo, una mayoría tomo la opción intermedia 33% y otro grupo levemente alto 40% se decidió por los grados de acuerdo.
Después de realizada la encuesta se puede ver que los encuestados indican estar en desacuerdo (47%) con la cantidad y calidad de la capacitación recibida, mientras que medianamente de acuerdo solo un 27%. Lo anterior se confirma cuando se les increpa sobre su percepción indican con respecto a las necesidades de capacitación, las cuales no han sido debidamente atendidas en el criterio del 73% de los consultados. Finalmente al preguntar sobre la motivación, los participantes optan por la opción media, en un 27%, y entre las alternativas de desacuerdo se suma 47%, lo cual refleja una baja motivación en el personal, aspecto bastante preocupante que debe considerarse para mejorar.
V. PROPUESTA Y RESULTADOS
Modelo estratégico para la implementación del desarrollo de competencias
Objetivo
Implementar un modelo estratégico que recoge lineamientos para la pre-selección y la contratación definitiva.
Lineamientos
Todos quienes forman parte de la empresa son parte de la calidad del servicio que se brinda al cliente, es por esa razón que se debe mostrar el compromiso de mejoramiento continuo con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas, para estar acorde a las necesidades y expectativas del cliente y del mercado.
Fases de selección
Calificación, toma de conciencia y formación:
a) La determinación de la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.
b) La necesidad de formación y toma de decisiones para satisfacer dichas necesidades.
c) La evaluación de la eficacia de las acciones tomadas.
d) El aseguramiento de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de calidad, y
e) El mantenimiento de registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. El desarrollo de las competencias requiere de un perfil especifico que se convertirá en una guía para determinar adecuadamente que requerimientos debe tener el personal pasa asumir el cargo al cual se va a postular.
Descripción Ocupacional
Ocupación: Ejecutivo de renovaciones
Misión
Validar y canalizar técnica y eficientemente los requerimientos de renovación para suscripción de pólizas, contribuyendo a la sostenibilidad y rentabilidad del negocio, así como cumplir con los presupuestos establecidos, garantizando la satisfacción del cliente final.
Actividades principales
1. Obtener el aviso de vencimiento y condiciones de renovación, así como aleatoriamente verificar que estos documentos cumplan las políticas de suscripción definidas por la organización.
2. Canalizar la entrega de los avisos de vencimiento al APS y/o cliente final, así como monitorear su término en solicitud de suscripción.
3. Controlar y tomar acciones con respecto a las pólizas vencidas y no renovadas con los APS y/o cliente final.
4. En aquellos casos que la renovación difiera de las políticas de suscripción iniciales, cotizar, negociar y hacer seguimiento de pólizas para los ramos generales, excepto el ramo de fianzas, según las políticas de suscripción y condiciones establecidas, así como de ser necesario solicitar apoyo a los procesos relacionados.
5. Solicitar y dar seguimiento a las inspecciones de riesgo requeridas.
6. Canalizar las inspecciones calificadas, así como realizar el seguimiento con el APS y/o cliente final para obtener la orden de suscripción.
7. Cumplir con el presupuesto de renovación asignado.
8. Participar en el diseño y ejecución de las estrategias comerciales.
9. Apoyar a la unidad de producción en el cumplimiento de las estrategias comerciales.
10. Apoyar en la difusión de la información al Asesor Productor de Seguros que acuda a las instalaciones de la organización, sobre todas las resoluciones, políticas y procedimientos establecidos por la organización, así como sus actualizaciones.
11. Atender y proporcionar alternativas de solución a las quejas y reclamos de los APS y clientes finales que acudan a las instalaciones de la organización. Los puntos antes descritos se los realiza para cada cargo que se ocupe en la empresa siendo estos puntos importantes para el desenvolvimiento de las funciones que tiene cada cargo, además se registra todos los datos de la persona encargada del puesto designado en una matriz.
El formato dos enlaza la formación académica con la competencia que debe poseer cada empleado para cumplir a cabalidad con las funciones pre-establecidas, además se registra en qué áreas ha tenido experiencia, los beneficios que tiene por ocupar ese cargo, sus instrumentos de trabajo y se registra finalmente los estudios médicos a los que son sometidos.
Evaluación del desempeño centrado en las competencias
La evaluación del desempeño es constante y radica desde el momento en que se establece el perfil del empleado, sin embargo se ha establecido una valoración para las competencias laborales y técnicas a través de encuestas que apoyaran al desarrollo de las habilidades y competencias del personal, este proceso se lo realizará semestralmente.
El diagnóstico de cada empleado se lo realizara de forma individual a través de la encuesta que permitirá evaluar las acciones y competencias que adquiere el empleado durante las actividades que realiza.
Utilización de formatos
- Se deberá tomar en cuenta cómo se encuentra estructurado el formato de evaluación de desempeño y llenar todos los datos requeridos.
- El evaluador deberá llenar el formato de manera clara y concreta. Todos los casilleros que se encuentren deberán ser llenados obligatoriamente. No se aceptarán tachones, borrones ni el uso de correctores para la escritura. La letra será legible y se deberá utilizar esferográfico.
- Será indispensable familiarizarse con las escalas de calificación del formato de evaluación.
- Tendrán que analizarse muy detenidamente cada una de los comportamientos o preguntas realizadas en cada competencia, al igual que las actividades esenciales.
- Para evaluar en nivel de desempeño en cada competencia, el evaluador deberá previamente realizar una entrevista con la finalidad de conocer las distintas apreciaciones sobre la puntuación de cada competencia acorde al nivel que mejor representa el desempeño alcanzado por el empleado a lo largo del periodo evaluado.
- Toda evaluación deberá estar debidamente justificada ante el empleado y cuando las dos partes hayan llegado a un acuerdo, se procederá a puntuar en los casilleros correspondientes del formulario.
- En el caso de que el evaluador y el evaluado no hayan llegado a un acuerdo, el evaluador procederá a puntuar en los casilleros de acuerdo a su criterio.
- Terminada la entrevista el evaluado firmará como constancia de su participación en el proceso, más no como de aceptación del resultado.
Referencia:
Galiano, N., Beltrán , L., Cervantes, L., Vallejos,
m., & Gallegos, M. (Marzo de 2017). International Journal of
Business and Management Invention. Recuperado el 17 de Junio de 2017, de International
Journal of Business and Management Invention:
http://www.ijbmi.org/papers/Vol(6)3/version-5/D0603052729.pdf
